- 编者按 -

(相关资料图)

- 人的 改变 为何如此 艰难 ？

- 你知道“ 变革免疫 ”吗？

- 为什么说破解领导力发展的困局，需要领导者提升意识复杂度和心智突围？

- 什么又是成人发展的 心智地图 吗？

- 为什么说 领导层级越高 ，对心智复杂度要求也就越高？

以上问题，我们都将在本篇深度讨论。正如爱因斯坦所说， 你无法在制造问题的同一思维层次上，解决这个问题 。 我们只能向更高的意识维度走 。

当领导者向着更高智慧与高维意识进化时，会变得越来越自主、自尊和自由，对差异、不确定和模糊性越来越 开放和包容 ，与他人和环境越来越能 联结和对话 ，影响力越来越广泛。

而领导者的格局，决定着组织的发展和未来。

本篇，我们将聚焦于领导者的 心智模式 和 意识进化， 直击领导力发展的 核心和本质问题 。强烈建议企业一把手和高管收藏阅读，敬请enjoy。

| 全文共计 5615 字，预计 5-6 分钟 |

01 “人”的改变，为何如此艰难？

你发现了吗？人们很难改变自己，而这种现象司空见惯。其背后的原因，众说纷纭。有观点认为：

人们不愿意改变，也许是因为害怕失去手中的权力，也许是害怕离开心理舒适区，也许是人类根深蒂固的懒惰、固执、软弱使然。

不过，来自哈佛心理学家的研究，却表明： 人们不愿意改变，其实有更深层次原因 。

例如，一项医学调查显示，医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变饮食、吸烟等生活习惯，将必死无疑—— 即使在这种情况下，也只有七分之一的人，会真正改变自己的生活习惯 。

可以肯定的是，其他 七分之六的人也想活下来 。他们并不缺乏紧迫感，促使其改变的驱动因素，也相当有力——但是，他们还是无法改变自己。

如果人们在自己的生命受到威胁时，都无法做出自己极度渴望的改变，那么，你如何指望员工会改变呢？

显然，我们需要了解到底是什么原因，阻碍了人们的改变。

▶▶ 阻碍人类和组织无法变革的原因

——“变革免疫”

哈佛大学教授罗伯特·凯根和丽莎·拉海，在过去几十年里，一直进行相关的研究，提出了“变革免疫” immunity to change 的理论模型，用于 解释人类和组织无法变革的心理原因 。

“变革免疫”指的是：我们的思维，就像我们的身体一样，也有一套我们看不见的免疫系统，保护着我们不受伤害。

免疫系统，并不是坏事。多数情况下，免疫系统都在巧妙地保护我们，可以拯救我们的生命。

然而，有时，当免疫系统排斥身体内部或外界新物质，身体又需要它们时。这种免疫系统，就会置我们于危险之地。

此时，免疫系统不是在保护我们，而是在犯错。 免疫系统不明白，它必须改变以往的行为准则。具有讽刺意味的是，它以为它在保护我们，但其实正在给我们带来危险。

就像身体的免疫系统一样，我们大脑里的“变革免疫”系统，也会发出虚假的警报，阻止我们变革，给我们造成困扰。

▶▶ 觉察到你的变革免疫系统，是否在发挥破坏力

任何时候，只要我们看到有人非常努力、非常真诚地想要实现某个重要目标，却怎么也实现不了时，我们就会怀疑“变革免疫”系统，正在发挥它的破坏力。

把这套免疫系统挖掘出来，我们就能理解此人为何会寸步难行。

这是通往变革的第一步。举个具体的例子：

有一位客户，一位团队Leader，他的目标是成为一个能鼓舞人心、有感召力的领导者，希望能激励下属做到最好。

当他开始努力实现这个目标时，却采取了一系列背道而驰的行为。

根据他的描述，他聚焦于客户项目实施，事无巨细地告诉下属该做什么；亲自纠正下属的错误；对团队成员大喊大叫；对任何下属都谈不上有深入了解。

他所做的这一切，都违背了他想要成为有感召力的领导者的意愿。

为什么？

他非常渴望成为一位具有感召力的领导者。但与此同时，他的潜意识还有另外一个目标，就是 想成为客户心中，能带来最大变化、最与众不同、最必不可少的顾问，能随时掌控一切。

他很清楚自己的第一个目标，而从未发掘第二个隐藏的目标。

他的 这两个目标所导致的行为，是相互冲突的 。

每一种“变革免疫”，都可以被视为自身的一种优势和力量来源。

问题是，当我们需要变革时，免疫系统会让我们排斥变革，这就带来了危险，而我们常常意识不到这一点。

我们认为变革会带来危险，而我们面对这种危险毫无防御时，就会焦虑。

02 破解领导力发展的困局：

提升意识复杂度，实现心智突围

“变革免疫”对组织来说，更是如此！

很多企业，尽管做了大量领导力培训和发展的项目，但收效甚微。回到实际工作场景，人们还是会陷入过往的思维模式和行为范式中。

到底如何才能实现真正的成长与发展呢？罗伯特·凯根博士，经过半个世纪的研究，发现：

“我们自身的智力复杂度远远落后于世界需要的复杂度，所以我们身陷困局； 真正的发展，是要转化（人的）操作系统本身，而不是仅仅增加知识储备和技能 ”。

换句话说，增加知识储备和技能，就像给操作系统加装软件，属于“横向”发展；但如果缺乏“心智”操作系统的“纵向”升级，就会像太久没更新的操作系统。无论新软件多么强大，都无法在旧的操作系统上运行。

很多人读过彼得·圣吉的《第五项修炼》，在过去的二十多年里，“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考”激励了领导者去思考学习型组织，在行动中不断反思。

但 对于成人发展的全面、深入、系统化的理解，却普遍缺乏认识，导致很多学习和反思，其实都在旧有的思维框架中进行 。

▶▶指导心智突围的利器——成人发展理论和工具

罗伯特·凯根博士和丽莎·莱希博士的成人发展理论，为此带来了一个极其重要的助力，即帮助我们自己、及组织，学习如何克服内在的障碍，通过提升人的意识复杂度，以匹配日益变幻莫测的世界复杂度。

“只有两种合乎逻辑的方式可以弥补这种错位：减少世界的复杂性, 或是提升我们自己的复杂性” 。

简而言之，只有升级我们自身的操作系统，才能避免“新瓶装旧酒”的死胡同。

《心智突围》一书，以简明扼要的语言，阐述了人类心智复杂度的研究成果，并提供了应用工具“ 变革免疫地图 ”——

一个精心设计的四栏练习，帮助个人了解自己做了什么，为什么这么做，过往的经验如何影响到心态，又如何使得原先的成功反倒成了阻碍发展的限制性信念，即 “变革免疫” 。

只有当人们看清这些潜在的障碍时，才能真正逐渐摆脱桎梏，能够以 更大的系统和更多的可能性，看待人、事、物 。

而这样的自由度和自在度，不仅带来更多的自信和快乐，也才能真正地释放人的潜能，带来更加可持续地高工作绩效。

03 领导者意识进化的路径图

领导层级越高

对心智复杂度要求越高

在凯根教授的心智复杂度模型中，成人的心智发展主要有3个阶段。

（注：阶段1和阶段2是青少年心智发展阶段，成人心智发展往往从阶段3开始）

▶▶阶段3：规范主导

寻求外在指引，依赖框架，通过与外部定义和期望保持一致来凝聚自我

这一阶段的心智模式，是与周围环境保持一致，遵从约定的公序良俗，满足他人的期待。

多数人会停留在这一阶段，一直到老年。

在过去的工业化时代，这一心智模式非常普遍的。我们会服从集体组织的一些优先排序，比如“我是革命一块砖，哪里需要哪里搬”。至今，仍有一些组织是这样管理的。

但世界的复杂度在发生变化，人类处于VUCA和BANI时代，个体必须快速反应，以应对这些变化。我们无法像过去一样，层层上报，获得领导指示后再听令行动。

基于环境的发展和要求，部分人会走到成人心智发展的第四阶段。

▶▶阶段4：自主导向

寻求内在指引，独立性，不拘泥于框架，通过与内在评判标准相一致来凝聚自我

作为心智发展到阶段4的领导者，不是通过别人来告诉自己怎么做，而是 主动领导创新领导变革 。

领导者在推动组织发展时，他的行为是自发的，主动创造、引领变化的发生，并积极承担责任。

而这一切的发生，与领导者的意识进化息息相关 。

意识是客观事物在人脑中的反映，包括感觉和思维，可分为“知情意”，即认知、情感、意志。

意识进化意味着对世界的认识更新了，并且具有主动性。认知是在认识这一概念上的深化。

领导力的发展，是一个我们 在各个场景下，不断“认知-选择-行动-反思”的循环往复的过程 。意识进化的核心在于主动突破固有认知，意识进化可以推动认知的更新，进而提升领导力。

领导力发展过程中关键的转折点，在于从被动认知到主动认知。被动接受环境的改变，犹如被外在环境绑架，让我们更难以做好准，备面对当前不可控的环境。

个体组成团队，团队形成组织。 意识进化，贯穿个体和组织的每个层面 。

那怎样成为一个有进化意识的个体呢？

这需要我们不断的从 知、情、意 的维度提升和拓展自己：认知不断更新、情绪正向稳定、意志坚定不退缩，这就是个体的意识进化。

从 组织的角度 ，当“我”变成“我们”，我们就成为了组织，那怎样成为一个更有战斗力的组织呢？

我们需要不断地从共识目标、协作共赢、突破创新等维度开拓，这就是组织的意识进化。

意识进化引领领导力的突破，这一切需要从认知更新开始。

▶▶阶段5：内观自变

元领导者，多重框架，保持并拥抱（包括内在身份的）矛盾冲突，通过辩证统一来凝聚自我

数据表明：大约有 80% 的领导者，心智发展停留在第三阶段，规范主导；第四阶段，自主导向型的领导者占比 15% ；能达到第五阶段，内观自变的领导者非常稀有，仅有 5% 。

我们非常仰慕的一些知名领导者，就是稀有的心智发展达到第五阶段的领导者。

他们洞悉人际智慧，能在矛盾中寻找到微妙的平衡，并且游刃有余的平衡各种复杂的关系和事物；能看到新的方向，不断打破原有认知。

▶▶领导层级越高，对心智复杂度的要求就越高

比如第三阶段，规范主导这一层次的心智复杂度，其实对应大部分企业中的 基层管理者 ——在企业所给的流程和框架中，把该完成的任务按时保质保量的完成。

但是，当基层领导者成为 中层领导者 之后，只有服从上级命令的执行力就不够了。

因为中层领导者的重要功能是，向上承接组织的战略，向下把这些战略拆解成战术、具体的任务项目，让团队成员去完成。

所以，中层领导者的心智复杂度，不仅需要规范主导的寻求外在指引，更需要阶段4自主导向的拥有自己的独立思考。

而我们目前所接收到的企业高管提升领导力的需求，比如：

希望高管更有战略能力，更有前瞻性，能够系统性的去思考问题，即使是阶段四自主导向性，也都不一定能满足，它需要从阶段4到阶段5的心智进化过程，才能达到要求。

作为高管，不仅要看到我作为领导者需要什么，更应该能看到组织需要什么，甚至组织以外的整个生态需要什么。

所以， 随着领导梯队里面层级的不断上升，随着领导者角色要求的改变，我们的心智复杂度也需要随之提升 。

领导者的内在发展，才是领导力发展的真正内核 。

04 帮助领导者心智进化和意识成长

我们还能做什么？

领导者的心智和意识成长，对于组织的发展和成功至关重要。

领导者的心智和意识水平越高，他们能更好地理解和应对团队中的问题和挑战，与团队成员建立良好的关系和沟通，帮助团队更好地发挥自身潜力，达成组织绩效。

只有 具备高水平的心智和意识水平 ，领导者才能够更好地理解组织的核心竞争力和市场环境，制定出符合组织实际的发展战略，应对VUCA和BANI时代。

那么，我们还能做些什么来加速领导者的心智进化和意识成长呢？

1. 保持终身学习和成长

“终身学习和成长”，绝不应该停留在口号层面，要真心意识到学习和成长的重要性，并愿意投入时间、精力、金钱；持续地将知识和技能，转化为新的行为模式，才是落实到了实际层面。

2. 自我反思和觉察

领导者要需要经常训练自我反思和觉察的能力，才能了解自己的优势和不足，看到自己行为习惯的范式和限制性信念，才能真正得到成长。

3. 主动寻求他人反馈和指导

领导者应该积极地寻求反馈和指导，以便了解自己的行为和决策对于组织和团队的影响；可以与同事、上级和下属，进行开放而诚恳的沟通，并接受他们的反馈和建议。

领导者也可以 引入教练的方式，来获得更专业的辅导。

谷歌“教父”、前CEO埃里克·施密特说，“人们永远不擅长客观地看待自己，但他人却能观察他们。教练就是这样一个角色，给予我非常大的帮助。”

在国外，绝大部分CEO和高管都有自己的领导力教练。而在国内，教练还算是新鲜事物。

泰普洛领导力，作为国内早期提供教练服务的专业领导力机构。从2005年开始，我们就开始为提供教练服务。泰普洛的资深教练，有明显的特征：

大部分教练是具有丰富 企业实战经验 的前任CEO或核心高管 能 感同身受 理解一把手的困惑和卡点 能对CEO启迪思维、激发潜能，并 切实解决战略和决策等难题 能切实督促CEO 落实行动计划和承诺 ，同时关注CEO的事业和生活平衡

有别于商学院、总裁班和领导力培训的独特之处，泰普洛领导力的CEO教练服务以结果为导向，为企业决策者带来纵观全局和系统的领导力，帮助每一位需要自我提升的CEO，成为更优秀的领导者。

4. 加入私董会，让同道帮你“照镜子”

领导者要发展自我意识，提升心智水平，最好有他人的参与或帮助。尤其是地位平等，认知同频，没有利益诉求，非竞争关系的朋友。但这样的人，很难寻找。

这也是近年来，企业家私董会为什么受欢迎的原因！

在私董会内部，大家都直呼其名，没有身份的高低，都要求放下身段，客观、理性的看待自己。

其次，是 互为借鉴、启发自己 。比如，私董会每次的总结，都要求与会人员通过别人的案例，谈谈自己的反思、对自己的收获，确保自我警醒和内省。

私董会，当然不是包治百病的“神药”，但它是“ 与对的人在一起，发现别人的发现，见识大家的见识 ”，从而帮助领导者获得心智跃迁。

当领导者向着更高的智慧与更有效性的意识进化时， 领导者会变得越来越自主、自尊和自由，防御性越来越降低，对差异、不确定和模糊性越来越开放和包容，与他人和环境越来越能联结和对话，互动越来越灵活，影响力越来越广泛 。

领导者的格局，决定了组织的发展。

| 版权说明 |

-文章来源： 泰普洛第113期直播【高超群、见闻、郭昊霖】《领导者的心智成长与意识进化》 、 《人们为何难以改变》商业评论2012年7月号

- 图片来源：pexels,unsplash

- 内容编辑：泰普洛领导力Ivana张婷/朱芸艺

泰普洛领导力简介：

泰普洛领导力成立于2002年，是国内高端领导力发展机构。我们致力于提升高管团队领导力和唤醒组织潜力，融合高管教练、内部私董会、定制化内训、领导力测评等多种服务形式为一体，为本地和跨国企业提供持续创新的领导力综合解决方案。